12月16日，汽车行家创始人麦迦邀请连确咨询首席咨询师杨志勇进行直播连线（文中简称为“汽车行家”和“连确”），以“从中升Go案例看存量车主如何运营？”为题，进行了两个多小时的互动。

　　我们节选了其中的部分精彩内容米乐m6官网，关于存量趋势、关于增量和存量不同的底层逻辑、关于厂商和经销商集团视角存量客户运营的差异、以及如何看待中升GO这样一个针对存量基盘用户运营的案例。

　　当前汽车市场，汽车出海、新能源成为热点话题，对于汽车经销商，特别是传统4S店来说，很多经销商在有存量的情况下，为什么还在寻找新的机会，存量趋势下如何发现新的价值？如何盘活现有的存量客户？

　　增量，是汽车从业者们孜孜以求的话题。关于存量的话题，也频繁出现在汽车行业特别是汽车经销商集团的口中。不止是汽车行业，今年双11交易量已经是负增长了，刘润在年度演讲中提到一个词“增长收敛”，即增长率没有原来高了。

　　增量难，存量更卷。所以汽车市场都在拼价格战，低价其实是为了引流，而非低价就能获利成交。“低价心智、高价引流”，汽车市场价格战从年初贯穿到年底。

　　存量卷，流量越来越贵。增量带来的收益越来越不匹配，也就是获客成本高。新车行业的逻辑是进销差，增长越来越贵。

　　获客贵，进销差进入微利时代。整车销售毛利趋于“倒挂”，售后基盘的流失，汽车零配件“平替”盛行，不仅想到了近几年都在讲的“消费降级”。获客成本涨、消费降级，一升一降，“微利”也就不奇怪了。

　　增量难，存量的价值贡献低。汽车的增购和换购比例越来越大，首购比例越来越小，同一个集团，有多少中低端品牌能升级置换到高端品牌？过去有增长，现在没有增量的情况下还是要依靠垂媒来买线索。对于整个市场来说，可能有结构性的增量，比如新能源、海外市场。前端很辛苦，售后流失要面对天猫途虎互联网养车平台和社会修理厂等的捆绑，流量的争夺。

　　向存量要增量，很多经销商集团也在讨论这个话题。向存量用户的数据挖掘，2023年中升集团投资者日也提到了怎么样“以保有量为基础的售后市场来推动业务逻辑发生改变”。

　　今天的主题是从中升GO案例看存量车主如何运营？中升集团是目前汽车经销商里运营的标杆，您怎么看？

　　存量趋势的话题，我们从今年年初开始关注。做了一些积累和内容输出。中升GO在今年4月1号份推出，中升集团在其6月份的投资者日材料里进行了浓墨重彩的披露。10月14日，我们在AC汽车发表了一篇文章《运营760多万存量车主，4S售后锁客再升级》解读了中升GO的案例，受到了很多汽车行业同仁的关注和探讨。我们从如下几个角度理解这个案例：

　　前者取决于过去的增长红利和产品的生命周期。用户价值来自于用户是不是买的更贵，是否能持续购买的更多？过去，汽车经销商是通过进销差来获取增长空间，现在整体市场难以预期未来会有过去的增长红利，而成本和费用逐年增长，想维持增长，就要考虑另外一个变量：用户价值。

　　汽车行业的增长红利来自于人口增长的红利，眼下都认识到人口红利不再。曾经，汽车厂商的增长路径建立新厂、上新产品、扩张经销商网络、提高市场占有率。

　　增量的减少和产能的不断扩大，到了交叉点，供需关系就从过去的供不应求逐渐转向供大于求。供需关系的变化是增长矛盾最根本的。用户变成了稀缺，业务逻辑势必会发生改变。

　　其次，增量与存量不同背景下的业务逻辑差异。增量的逻辑下是人找货。近十年，DCC横空出世，货找人，需要不断地做直播来引流找到客户和线索，最直观的做法是买流量线索，而垂媒的年费不断上涨。过去谈的更多的是市场份额，对于车销来讲是做进销差，对于售后来讲是提高结算单价。现在，存量情况下货找人，流量越来越贵，低价做引流，开始谈综合毛利控制，客户越少越贵，毛利不能低于多少，售后流失率越来越高。二保和次新车续保流失率越来越高。

　　最后，回到中升GO的案例，其实他们做了三件事：共享财务、共享客服、共享钣喷。为什么要共享，有很多解读视角，比如效率、比如客户体验，我们更倾向于是成本节约。节约成本，带来的业务逻辑的转变。当钣喷变成了共享，售后服务该找谁？通过共享客服中心，再到共享的钣喷中心做服务。客户需要产生运营链接，由此打造了小程序，完成了数字化的业务闭环。当钣喷和客服共享了之后，对应的客户互动环节脱离了购车的品牌4S店之后，那如何运营、服务客户呢？

　　付费会员订阅权益：存量市场低价引流来的客户如何赚钱？业务微利无法维持高毛利，客户仍在流失，该如何解决？

　　现在，我们每个人都买过很多会员，其中最典型的是京东PULS会员，提供差异化权益：免运费、会员日、会员价、会员礼、会员商品。在这个条件下，客户的选择范围让京东成为了第一选择。外卖平台也有类似的会员。互联网电商给了我们启发：做预付费机制是为了筛选客户，缩小了客户的选择范围。中升也做了应用：

　　客户付费成为订阅会员，获得专属权益。成为会员后任何一笔消费都会累计积分，积分可以用作中升商城购物。汽车属于低频消费，低频、高额、弱粘性。当主营业务低频时，通过提供高频业务来提高粘性。客户增量没有了，老客户没有复购的情况下，如何来提高客户粘性。中升最近发布的数据：760万车主已经有200万客户付费。

　　产品矩阵：存量客户的运营，不是每个产品都是为了赚钱的。举一个典型的例子，瑞幸9.9咖啡作为引流产品，提供差异化的产品，如茅台联名的酱香拿铁。增量市场下，盈利模式是进销差。存量情况下，通过引流来吸引客户，进而推出折扣商品、促销商品。通常情况下，产品矩阵分为如下四种：

　　不同的产品，解决不同的诉求。存量趋势下，没办法实现过去增量红利中，一个产品就解决“既要、又要、还要” 的诉求。

　　成长体系：中升GO有了付费会员和数字化闭环之后，就需要做产品矩阵，做会员成长体系，长期权益累积壁垒，渠道体系内实现打通跨品牌、跨店的壁垒。

　　成长体系，大家可以参考航空公司的案例，当我们做了某家航空公司的会员，普卡米乐m6官网-银卡-金卡-白金卡，既是差异化权益也套牢了我们，我们在选择航班的时候，无形中有种倾向，同等条件下，选择能会员积分和去VIP休息室的航班。

　　透过中升GO的案例，我们可以进一步思考下，存量趋势下的业务逻辑是什么？增长有三种逻辑：更多用户/流量，更多复购、卖的更贵。

　　客户数量作为分母米乐m6官网，存量客户买的更多、更贵，数学里叫做概率。增量模式里叫做米乐m6官网漏斗，那么就需要流量足够大。存量模式里：分母没有大的变化情况下，如何做大分子？这也是中升GO背后的底层逻辑--和存量客户博弈生意机会。

　　过去谈市场份额，现在谈钱包份额：用车花费、店内花费。我们会发现10年前谈卖车修车和现在，变化的内容还是线索引流、转化、附加产品的盈利。过去跟着整车厂当年就能收回成本，现在车展的人越来越少，整个体系的游戏规则建立在增量的基础上，当没有增量的情况下，如何通过业务逻辑的改变来改变现有的盈利模式，这是通过中升GO给大家做的解读。

　　增量越来越少，生意该怎么做？现在有一个现象，新能源汽车用户女性占比非常高，年轻的车主越来月度，这就需要了解年轻用户的喜好，了解他们的消费习惯，否则会面临从哪里找流量的困惑？小拇指目前运用消费券的形式作为引流，打开后续的消费通道，通过售后的方式留下流量带来的客户。在您曾经接触的厂家或者经销商里，是否有好的案例？

　　分享一个我了解到的案例：每年的寒暑假，小孩都属于没有人管，这个诉求是否有服务和商家能解决？西安某豪华品牌和第三方合作解决资质：筛选车主，暑期提供兴趣班，解决的其实并非和车有关，但是，暑期20多天的班，让客户多了返厂的机会，保养以外提供卡券和优惠形式的，潜移默化的买单。在客户付费的情况下，创造了和客户接触和互动的场景。现在流行一个词叫情绪价值，东方甄选最近霸屏热搜的事件也说明了为情绪价值买单的重要性。蔚来这个品牌就培养了客户这样的，疯狂小杨哥花3000万邀请明星为粉丝开演唱会，更多的也是为客户的情绪价值投资。

　　服务需要视觉化、数据化、个性化。当服务是个性化的时候，已经建立了自身的护城河。东方甄选事件也体现出人的作用非常大。能否激发员工的潜在价值，好的员工能带来企业的附加值，成为企业的竞争力。店端IP和口碑的打造并非是系统和流程，别人无法模仿的东西是什么？找到特殊化和个性化的，找到生存的一席之地。蔚来赢在服务，小鹏胜在性价比，奥迪走的是科技，宝马追求客户的驾驶体验。

　　您之前有主机厂的从业经验，对您来说主机厂对经销商的考核是标准化的，您怎么看？

　　对内：标准化是服务运营管理成本的降低，对品牌来说标准化的元素和动作是无可厚非的；

　　对外：在增量时代，标准化降低了客户的选择成本，有存在价值，客户并不关心是否标准化，所以并不解决客户的消费决策，而是解决客户的消费体验。标准化无法应对动态竞争，再就是行业会带来降维打击。我们常听到一句话：打败康师傅方便面的不是统一，而是外卖。方便面做的再标准化，也无法应对动态的降维打击和竞争。

　　在系统化的情况下如何激发门店的能动性？是否标准化就能解决所有的问题，这个时代已经过去了，您怎么看？

　　关于标准化和个性化是非常宽大的叙事。站在存量趋势的角度，我做个比喻：过去我们谈的是标准化的产品或者服务卖给100个人，每个人赚10块，而现在没米乐m6官网有100个新的客户了，但是还需要赚1000块的情况下，该怎么做？对于老板和决策者来说可以接受短期的波动，在存量的今天，没有足够的基盘，通过标准化无法实现盈利目的了，最重要的是如何抓住现在的存量和基盘，让客户信任、有粘性、复购、置换、甚至升级，也许频度很低，另外是否还可以通过其他的服务或者圈子达到盈利目的？

　　苹果2017年也达到了销售巅峰，但是收入和利润并没有下滑，他们通过技术手段、apple Care告诉客户更换零部件提示是否正品，正品贵，可以购买apple Care来降低成本，所以这也能带给我们启发，标准化只能解决运营效率，无法解决面对行业大势、存量趋势下如何改变。中升GO的案例通过体系化、通过业务逻辑的改变来盘活760万存量车主。当第一曲线进入瓶颈甚至衰退的情况下，怎么在做好现有业务的情况下，找到第二曲线S店，服务产品太单一，如何开发自己的产品矩阵？

　　亚朵有一个概念：场景化零售。在你办理会员后，提供免费的产品体验。所有的过程中，都是基于场景里产品的认知和体验。过去我们习惯通过产品绩效来提高渗透率，4S店有太多产品，但是缺少的是产品对于业务层面能解决客户的什么问题以及通过产品想问客户要什么？利润？收入？还是渗透率？但是在存量趋势下，越来越不现实。当主业不再盈利的时候，通过什么产品来创造盈利？

　　经销商其实是厂家产品的代理人，天生的盈利模式就是赚差价，毛利和返利都是差价的逻辑。当产品供不应求的时候就有足够强的议价能力，毛利就高，当产品供大于求，客户失去兴趣的时候，就无法再扩大。如果想做代理人，和客户就是零和博弈；

　　还有一种是做客户的经纪人，客户成为会员，提供给客户最优选方案。属于战略定位的问题，这种情况下，客户的需求是多样性的，前提是告知客户能帮他解决什么问题？

　　我们专门写过一篇文章《存量趋势：发展下去， 是中间商还是经纪人？》来解读关于业务定位的话题。

　　存量趋势下，客户越来越稀缺，产品不再稀缺，手机行业已经证明了这一点，汽车行业的游戏规则也会被改写，单纯赚差价的代理人会越来越难，丛林法则决定了必须探索新的商业模式来盈利。

　　现在的客户和传媒对于经销商4S店的评价都不太友好，赚差价宰客严重，信任度和口碑越来越低，您觉得这种现象是否能改善？

　　。回到今天的案例，中升之所以共享财务、共享客服、共享钣喷本质是为了降低运营成本。宰杀更多的是忠诚度高的客户，是业务导向出了问题。习惯了宰杀，市场竞争的残酷，过去羊多，在存量趋势下，行业逻辑和游戏规则需要作出改变。另外一个视角，需要注意的是，汽车经销商还没有转变到存量运营的业务逻辑上，一个典型的例子很多汽车经销商对于流失客户愿意给出更低价格做招揽，而对于忠诚的售后回店客户，绝大多数都选择了考核服务顾问的升级、增项和单均毛利。

　　忠诚客户是给店里带来利润贡献里面“二八原则”中的二，但是多少现实是宰杀忠诚的他们。虽然可以说是利润压力大，问题是想想为什么流失这么严重？“杀鸡取卵”不改，客户当然信任和口碑越来越低。

　　最后做个总结：有些现实我们无力扭转，有些现实我们需要克服，新的时代和风向标下，这个时候该如何求生存，并找到更好的获利点，能看到什么样新的希望？

　　首先，大家都能看到存量趋势在未来的5-10年内是不可扭转的，当然新势力和出海这些结构性增量依然存在，只是入局时机过晚，赶不上东风。

　　如何向存量要增量，中升的案例可以给到我们启发：面向存量客户不能高毛利负担高成本，降低成本是势必要做的，但并非是降低服务质量，可以通过线上化、数字化来提高效率，降低运营成本。可以分为4个方向：

　　2）客户筛选，最好的方式是付费会员机制，目的是通过引流导流，找出忠诚和高意向客户；

　　4）存量运营，不是宰杀逻辑，需要考虑的是提升基盘客户回店率、复购次数、账户价值贡献。

　　中升GO的模式非常好，但是很难复制到其他品牌和经销商，您是否有好的建议？

　　首先，要考虑的是定位和导向，要的是什么？缺的不是案例和思路，从战略定位、游戏规则来理清要的是什么。

　　其次，中升是航母，航母有航母的游戏规则，小渔船有小渔船的生存法则。中小体量无法学习庞大的系统逻辑和运营体系，我们如何改变和认识，哪些是我们可以学习的，比如产品矩阵、付费会员米乐m6官网。

　　最后，对于中小经销商来说，最难的是改变过去10年在增量红利下的成功经验，存量趋势下是否能继续使用？如何摸索新的竞争优势，这才是最关键的。

　　比如下面的这家店的一个数据，新车销售已经无法覆盖不了流失，那后续怎么办？狗熊掰棒子的故事给到的启发就是必须得运营存量了！

　　关于存量趋势，我们陆续推出了近20篇文章，关注和解读这一领域。存量趋势的车主生意如何重构优势，也是我们积极帮助整车厂、保险公司、汽车金融公司以及经销商集团重点研讨的战略课题。如果感兴趣，可以关注“连确”公众号。

　　《汽车业的保险经营创新》联合作者，公众号“连确”联合主理人，高级经济师；整车营销及金融保险12年从业经历，熟悉传统汽车4S营销体系、汽车金融保险创新、车主预付费产品及付费会员体系；业内领先推出“存量趋势重构优势--存量车主商业模式”战略咨询项目。曾为多家整车厂、经销商集团及保险公司提供专题课程、商务咨询服务。

　　《“猫虎狗”付费会员、4S保养套餐背后的“保险逻辑”，“服务保险化”将成趋势？》

　　本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。